Pentingnya Teknologi Informasi Layanan (Service Orientation Architecture) Bagi Perusahaan – Part 2 (Finish)

Artikel manajemen ini adalah melanjutkan penulisan sebelumnya.

Tata kelola dan implementasi bertahap

Langkah kedua yang perlu dipertimbangkan adalah membangun semacam tata kelola SOA atau SOA governance. Hal ini diperlukan untuk mengoordinasikan aktivitas pengembangan services, khususnya yang dilakukan sebuah entitas bisnis yang besar.

Sebuah perusahaan dengan ratusan atau bahkan ribuan developer peranti lunak membutuhkan sebuah pendekatan pengembangan (peranti lunak) bersama untuk menjaga konsistensi dan interoperabilitas antar berbagai services. Para pengembang peranti lunak di unit bisnis yang berbeda lokasi perlu mengetahui services apa yang tersedia. Penggunaan kembali (reuse) kode-kode peranti lunak pun perlu dikedepankan sebagai suatu kebijakan. Untuk mewujudkan hal ini, sebuah kelompok yang khusus mengurusi arsitektur peranti lunak bisa jadi pertimbangan.

Thomson Learning, sebuah grup pemasaran global milik konglomerat media elektronik Thomson Corp misalnya, membentuk semacam architecture council yang menyediakan panduan bagi para pengembang peranti lunaknya. Dewan ini terdiri dari sekelompok enterprise architects berasal dari berbagai unit bisnis Thomson Learning. Tugasnya menyediakan panduan desain dan implementasi teknologi SOA kepada para pengembang peranti lunak di perusahaan itu.

Mereka senantiasa berkomunikasi langsung dengan para pengembang peranti lunak, serta menerbitkan semacam ”cetak biru” untuk merancang services yang dibangun dengan pendekatan SOA, serta mendorong penggunaan common resources berisi services yang sudah dikembangkan. Tujuannya agar pengembangan service yang tengah berjalan bisa berlangsung konsisten.

Tata kelola SOA yang baik juga akan mengurangi risiko ketidakserasian service dan upaya pengembangan yang terlalu berlebihan. Ketika suatu pengembangan peranti lunak tidak terkendali, terjadi duplikasi sourcing code yang berlebihan. Seperti dikatakan Prashanth Ajjampur, vice president of architecture, The Hartford Financial Service Group Inc., duplikasi semacam ini akan berlawanan dengan prinsip reuse yang menjadi manfaat utama SOA.

Selain itu, Ajjampur juga menyarankan perusahaan-perusahaan yang baru mengadopsi SOA untuk memulainya dengan sebuah proyek kecil yang pengelolaannya lebih mudah. Dengan pendekatan seperti ini, sebuah perusahaan bisa memperlihatkan dan merasakan manfaat SOA dengan cepat, serta meraih dukungan manajemen untuk proyek-proyek SOA selanjutnya.

Namun, meski proyek awal SOA ini kecil, para pelaksana tetap harus memiliki big picture ketika mereka memulai proyek-proyek SOA selanjutnya. Untuk itu, menurut Ajjampur, perusahaan bisa memulai dari komponen-komponen dasar yang nantinya akan banyak digunakan kembali. “Untuk itu Anda harus memahami kebutuhan-kebutuhan bisnis yang lebih luas,” ujarnya.

Membuat catalog of services
Ketika sebuah perusahaan memperluas portfolio services-nya, tentunya mereka membutuhkan sebuah mekanisme untuk melacak aset peranti lunak. Untuk itu, para pengguna SOA perlu memiliki semacam catalog of services. Fungsinya mirip dengan direktori atau buku YellowPages dimana para pengembang bisa mengetahui services yang sudah ada sehingga duplikasi pun dapat terhindari.

Sejumlah vendor peranti lunak sudah merilis solusi-solusi katalog SOA ini ke pasar. Mercury Interactive Corp. misalnya sudah merilis Systinet Registry. Sementara vendor-vendor SOA lainnya seperti SOA Software Inc. dan IBM Corp. pun menawarkan solusi service registry, yang memungkinkan para pengembang peranti lunak mempublikasikan services, menyusunnya sesuai kategori dan mencari services yang diinginkan dengan mekanisme pencarian tertentu.

Bahkan, vendor SOA pun sudah menyediakan katalog yang “sudah jadi”, tinggal digunakan sesuai kebutuhan perusahaan. IBM misalnya, memiliki apa yang dinamakan sebagai IBM SOA Business Catalog. Solusi ini memungkinkan pengguna mencari informasi tentang asset SOA atau services, seperti kombinasi kode piranti lunak, intellectual property dan best practises, yang digunakan untuk menyelesaikan beragam permasalahan bisnis yang spesifik.

IBM SOA Business Catalog ini diharapkan akan memuat 3.000 asset SOA, yang mencakup lebih dari 15 industri. Katalog ini menuntun perusahaan pengguna SOA ke piranti lunak IBM atau Mitra Bisnis IBM yang sesuai, termasuk process template, web services, tools dan adapters, serta keterangan bagaimana peusahaan dengan mudah mendapatkan dan mengintegrasikan semua layanan TI ini ke dalam infrastruktur TI yang sudah ada.

IBM SOA Business Catalog ini akan terhubung dengan WebSphere Service Registry and Repository (WSRR), sehingga memungkinkan asset piranti lunak untuk dikatalogkan dan disimpan di sebuah repository.

Menguji dan memonitor services
Seperti pemaparan di atas, suatu service mungkin akan digunakan sekaligus oleh beberapa aplikasi. Untuk itu, pengujian mutlak diperlukan. Karena sebuah service bisa digunakan oleh beberapa aplikasi sekaligus, satu perubahan saja atau bug fix di satu service dapat menimbulkan efek beruntun. Untuk itu, perusahaan-perusahaan yang menerapkan SOA perlu memahami seluruh ketergantungan services dan aplikasi-aplikasi yang menggunakannya.

Setelah itu, ketika sebuah service sudah go live pun perusahaan tetap perlu memantau performanya. Tata kelola saat run-time pun diperlukan. Nah, di sinilah perusahaan memerlukan bantuan peranti lunak services-management. Solusi ini memonitor services setelah selesai dirancang, diujicoba dan digelar.

Menurut Redshaw dari Motorola, perilaku services ini berbeda dengan program-program aplikasi tradisional, sehingga cara mengelolanya pun berbeda. Sebuah peranti services-management misalnya, memperhatikan faktor ketergantungan antara services yang digunakan kembali. Perubahan pada satu services akan mempengaruhi setiap aplikasi yang memanfaatkannya. Produk services-management secara otomatis menemukan interdependensi di antara services ini.

MedicAlert misalnya, menggunakan peranti lunak run-time governance buatan Amberpoint Inc. untuk memonitor kinerja services ini. Peranti lunak itu memungkinkannya melacak kinerja ketika aplikasi berada pada beban puncak dan melakukan sejumlah penyesuaian.
Menurut Mercado dari MedicAlert, peranti services management seperti ini juga bisa menyediakan fungsi failover otomatis. Jadi, ketika sebuah services gagal berfungsi, service¬ back-up akan berjalan. Selain Amberpoint, peranti services-management juga tersedia dari vendor-vendor seperti Progress Software dan SOA Software.

Kolaborasi TI dan bisnis
Seperti halnya inisiatif TI lainnya, SOA pun membutuhkan kerjasama erat antara departemen TI dengan lines of business perusahaan. Karena, bagaimanapun juga, seperti dikatakan Ajjampur dari Hartford, sebuah service didefinisikan sesuai dengan suatu kebutuhan spesifik bisnis. “Untuk membangun SOA seutuhnya, Anda perlu memahami apa yang ingin dicapai pengelola bisnis,” ujarnya.

Agar kolaborasi TI – bisnis ini berjalan lancar, sejumlah perusahaan melakukan pendekatan yang berbeda-beda. Thompson Learning misalnya membentuk semacam dewan yang terdiri dari para chief technology officer (CTO) dari masing-masing unit bisnis grup perusahaan. Mereka rutin melakukan pertemuan untuk membuat dan memperbaiki strategi teknologinya berdasarkan strategi masing-masing unit bisnis.

“Dengan cara ini, kami memastikan bahwa strategi teknologi kami sudah sejalan dengan strategi bisnisnya. Sedangkan dari sisi pengembangan peranti lunak, kami pun bisa memastikan bahwa kami memanfaatkan services yang sudah ada dan membuat servicesservices itu,” ujar Ray Lowrey, senior vice president dan CTO di Thomson Learning. sedemikian rupa sehingga memungkinkan penggunaan kembali (reuse)

Sementara itu, Bank of New York juga membentuk semacam dewan enterprise architecture. Dewan ini mengumpulkan para pakar arsitektur dari berbagai aktifitas pengembangan bank, yang biasanya berafiliasi dengan masing-masing lini bisnis. Dewan ini mendorong pengadopsian common services dan juga memainkan peran dalam mengkaji seluruh usulan pengembangan aplikasi. Sebuah proyek pengembangan aplikasi di bank tersebut tidak akan berjalan sebelum arsitekturnya disetujui.

Agar implementasi SOA bisa diterima semua pihak, edukasi para stakeholder pun sangat diperlukan. Perusahaan perlu mengedukasi baik sisi teknologi maupun bisnis perusahaan. Edukasi semacam ini diharapkan juga akan memicu dialog antara kedua pihak, yang nantinya diharapkan juga akan menguak nilai positif SOA dengan lebih cepat.

Sumber : ebizzasia

Pentingnya Teknologi Layanan (Service Oriented Architecture) Bagi Perusahaan - Part 1

Teknologi informasi bagi banyak perusahaan merupakan bagian yang semakin hari semakin berpran penting dalam menunjang performance perusahaan. Oleh karena itu pengelolaannyapun perlu mendapat perhatian yang serius.

Di banyak perusahaan, TI identik dengan cost center. Itulah sebabnya mengapa banyak perusahaan kini menaruh minat pada gagasan SOA (Service Oriented Architecture), yang menjanjikan pengembangan peranti lunak lebih cepat, fleksibel dan hemat biaya. Namun, ada beberapa hal yang perlu diperhatikan ketika perusahaan memutuskan untuk melangkah lebih jauh dengan SOA.

Pada dasarnya, SOA adalah arsitektur teknologi informasi yang menitikberatkan pada layanan (services), dimana komponen-komponen peranti lunak dapat digunakan kembali (reused) dan dipadukan kembali (recombined) dengan fleksibel.
Di lingkungan arsitektur peranti lunak berbasis SOA, yang memanfaatkan berbagai mekanisme standar seperti misalnya eXtensible Markup Language (XML), komponen-komponen peranti lunak itu tampil di jaringan menawarkan services, yang kemudian dimanfaatkan aplikasi-aplikasi lainnya. Alhasil, bagi departemen TI, cara ini lebih produktif. Kini mereka bisa dengan mudah mengubah atau membangun services baru tanpa harus membongkar berbagai jenis aplikasi satu per satu.

Filosofi desain peranti SOA memaksa perusahaan untuk membuat reusable service, ketimbang membuat satu aplikasi utuh. Aspek reuse atau penggunaan kembali di dalam SOA ini berdampak pada penghematan biaya, karena para pengembang peranti lunak bisa meminimalkan kode-kode software yang berlebihan, selain waktu pengembangan software juga lebih cepat. Hal ini berarti pula perusahaan bisa lebih siap merespon perubahan kebutuhan kastamer maupun rekanan usahanya.

Alan Goldstein, managing director, divisi technology risk management dan architecture, Bank of New York mengatakan bahwa SOA memungkinkan banknya memangkas 15sampai 20 persen biaya pengembangan dan pengujian aplikasi baru. Waktu pengembangannya pun bisa dipangkas 10 persen.
“Hal yang benar-benar diperhatikan manajemen dan para pengelola bisnis di tempat kami adalah bagaimana menyediakan fungsionalitas yang inovatif kepada kastamer secepat mungkin, bekualitas tinggi dan cost-effective,” ujar Goldstein.
Efisiensi semacam inilah yang menjadi daya tarik utama SOA. Tak heran jika tren SOA belakangan semakin merebak. Perusahaan-perusahaan utama di AS misalnya, kini semakin banyak yang merangkul teknologi SOA.

Perusahaan riset Forrester Research tahun lalu mengeluarkan prediksi bahwa lebih dari separuh perusahaan-perusahaan besar di AS akan menggunakan SOA mulai akhir tahun lalu. Sementara perusahaan-perusahaan yang sudah terlebih dulu memanfaatkan SOA, hampir 70 persennya berniat meningkatkan penggunaannya di masa depan.
Yang menarik, hampir separuh atau sekitar 46 persen perusahaan-perusahaan pengguna SOA tidak hanya melihat teknologi ini sebagai jalan untuk menghemat biaya belaka. Mereka percaya bahwa SOA pun berpotensi memberikan dampak strategis bagi perusahaannya, membantu memperluas partnership, terkoneksi ke kastamer dan suppliernya dengan lebih efektif, dan membuat layanan-layanan baru. IBM, salah satu penyedia teknologi SOA bahkan mengklaim bahwa sekitar dua-per tiga dari 2.700 kastamer SOA-nya menggunakan teknologi ini untuk membangun arus pendapatan baru.
Perusahaan-perusahaan di Asia Pasifik pun dikabarkan mulai menaruh minat pada pendekatan mutakhir pengembangan peranti lunak ini. Setidaknya itu tercermin dari hasil survei yang dilakukan Springboard Research terhadap lebih dari 2.600-an CIO perusahaan-perusahaan di sejumlah negara Asia.

Meski tingkat awareness mengenai SOA di kawasan ini relatif rendah, hanya 21 persen yang paham mengenai konsep di belakang SOA, Springboard memperkirakan tahun 2007 terjadi peningkatan pengadopsian SOA yang cukup signifikan di Asia Pasifik.
Menurut hasil riset Springboard, pasar SOA di Asia Pasifik bakal tumbuh 41 persen di tahun ini, dimana pertumbuhan ini didorong berbagai inisiatif integrasi sistem berbasis SOA dan layanan-layanan konsultasi SOA.

Selain itu, menurut Springboard, peningkatan awareness mengenai SOA, yang disertai dengan meningkatnya tekanan bagi para CIO untuk mengaitkan investasi dengan manfaat bisnis dan menekan biaya pengembangan dan penggelaran aplikasi-aplikasi dan layanan-layanan baru, juga akan mendorong lebih banyak perusahaan untuk melakukan investasi pada SOA.

Riset yang dilakukan Springboard juga mengungkap bahwa dari seluruh perusahaan yang sudah menggelar SOA, mayoritas perusahaan atau sekitar 54 persen menggunakan SOA untuk mengintegrasikan aplikasi. Faktor pendorong adopsi SOA terbesar lainnya, sekitar 27 persen perusahaan memanfaatkan SOA untuk menyediakan Web services dan aplikasi-aplikasi Web. Sementara itu, sekitar 9 perusahaan menggunakan SOA untuk melakukan integrasi data di perusahaan dan 9 persen lainnya untuk menyediakan layanan yang dapat di-share ke berbagai bagian di dalam perusahaan.

Merubah paradigma tradisional
Meski SOA menjanjikan begitu banyak manfaat bagi perusahaan, manfaat-manfaat itu tidak datang begitu saja. Di dalam inisiatif SOA terdapat perubahan lifecycle pengembangan peranti lunak tradisional, yang pada akhirnya mengharuskan perusahaan merombak departemen TI-nya. SOA juga membutuhkan koordinasi erat antara TI dan sisi bisnis perusahaan. Artinya, penyesuaian organisasional pun dibutuhkan.
Sejumlah CIO dan system architects yang telah memanfaatkan SOA dalam praktik rancang bangun peranti lunaknya mengungkapkan ada beberapa langkah yang bisa ditempuh agar SOA bisa sukses diterapkan di perusahaan.

Pertama adalah merombak departemen TI. Perusahaan perlu melihat kondisi departemen TI-nya sebelum melakukan proyek SOA. Para software developer mungkin perlu mengikuti pelatihan ulang, dan pengelola TI mungkin perlu memikirkan ulang bagaimana mengelola pembagian tanggungjawab pengembangan peranti lunak.

Menurut Toby Redshaw, corporate vice president, IT strategy, e-business and development di Motorola Inc., SOA membutuhkan perubahan paradigma yang signifikan bagi sebuah IT shop. “Konsep SOA adalah konsep yang lugas, tapi konsep ini membutuhkan learning curve yang terjal bagi mereka yang menerapkannya,” ujarnya.
Seperti telah disebutkan di atas, alih-alih membangun aplikasi yang bersifat monolitik pendekatan SOA menitikberatkan kepada komponen-komponen peranti lunak atau services yang bisa digunakan kembali. Para pengembang peranti lunak yang terbiasa pada praktik-praktik konvensional pun perlu mempelajari bagaimana memecah-mecah coding menjadi bagian-bagian kecil.

Tapi mengubah paradigma pengembang peranti lunak tidaklah cukup. Secara struktural, departemen TI juga kemungkinan perlu diubah. Dari bentuk yang lebih mencerminkan pengembangan aplikasi monolitik, menjadi struktur yang bisa memfasilitasi perancangan services. Pihak IT shop mungkin perlu membagi tugas ke berbagai tim developer yang berbeda-beda, mengingat service yang akan dibangunnya berbentuk komponen-komponen.

Langkah seperti ini ditempuh MedicAlert Foundation International, sebuah organisasi nirlaba dalam bidang kesehatan di Turlock, California, AS. MedicAlert membagi tim pengembang peranti lunaknya menjadi dua kelompok untuk mengakomodasi pengembangan services dengan lebih baik. Satu tim menangani infrastruktur security yang mengontrol siapa-siapa saja yang bisa mengakses services, sementara tim lainnya berkonsentrasi pada pengembangan core business service-nya. Jorge Mercado, manager, service-oriented architecture and software architecture group, MedicAlert beralasan seorang developer sebaiknya tidak ditugaskan untuk mengerjakan keduanya, karena skill set yang dibutuhkan berbeda.

sumber :ebizzasia

HEWLETT-PACKARD CO. BERHENTIKAN 24.600 PEGAWAI DEMI EFISIENSI

Sebanyak 24.600 pegawainya yang telah bekerja selama tiga tahun, atau hampir 8 persen dari seluruh kesatuan pegawainya berhasil diberhentikan. Yah inilah cara yang ditempuh HP.

Pemecatan tersebut berkaitan dengan rencana HP untuk menggabungkan diri dengan Electronic Data Systems Corp. (EDS), perusahaan jasa teknologi yang baru saja dibelinya. Sebelum adanya rencana akuisi dengan EDS, jumlah pegawai HP mencapai 178.000 orang dan sementara EDS telah mempekerjakan sebanyak 142.000 orang.
Mark Hurd, kepala eksekutif HP mengakui telah membeli EDS seharga USD 13.9 miliar.

Untuk itu, HP telah melakukan penghematan uang sekitar USD 1.8 miliar per tahun sejak adanya pemutusan hubungan kerja tersebut, hingga restrukturisasi perusahaan telah selesai. HP dan EDS memiliki sebuah kombinasi keuntungan dalam hasil kerjanya tahun lalu sebesar USD 38.8 miliar. Kombinasi tersebut sebagian besar berasal dari unit bisnis HP selama satu periode, yakni divisi personal computer. Hal ini dikarenakan HP adalah penjual PC no.1 di seluruh dunia.

"Pengurangan sekitar 7,5 persen dari seluruh power pegawainya sekarang ini, sebagian besar berasal dari dalam EDS, dan hampir setengahnya adalah para pegawai dari AS.", kata Hurd. Hurd menjadi sangat agresif untuk mengurangi cost sejak ia bekerja di HP tahun 2005. Aksi pertamanya terdahulu, yakni restrukturisasi perusahaan yang mengeliminasi sekitar 15.000 pekerjanya.

EDS sendiri merupakan perusahaan bisnis dan jasa teknologi global yang berpusat di Plano,Texas. Perusahaan ini lebih tepat bila didefinisikan sebagai bisnis outsourcing yang dibangun tahun 1962 oleh Ross Perot. Tahun 1984, General Motors telah membelinya, dan tahun 1996 kembali menjadi perusahaan independent, lalu berganti nama menjadi EDS client. Tahun 2006, EDS telah memiliki 117.000 pekerja yang ada di 58 negara dan mampu mencapai pendapatan USD 19.8 miliar. EDS menjadi salah satu perusahaan jasa terbesar yang memiliki sekitar 2.000 client dan masuk dalam daftar Fortune 500.

Sumber : beritanet

PROFIL PERTAMINA - PART 2 (Finish)

Artikel manajemen ini merupakan lanjutan dari sebelumnya.

Visi
Menjadi Perusahaan Minyak Nasional Kelas Dunia
Misi
Menjalankan usaha inti minyak, gas, dan bahan bakar nabati secara terintegrasi, berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat

Tata Nilai:
Clean (Bersih)
Dikelola secara profesional, menghindari benturan kepentingan, tidak menoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas. Berpedoman pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik.

Competitive (Kompetitif)
Mampu berkompetisi dalam skala regional maupun internasional, mendorong pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan menghargai kinerja

Confident (Percaya Diri)
Berperan dalam pembangunan ekonomi nasional, menjadi pelopor dalam reformasi BUMN, dan membangun kebanggaan bangsa

Customer Focused (Fokus Pada Pelanggan)
Beorientasi pada kepentingan pelanggan, dan berkomitmen untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan.

Commercial (Komersial)
Menciptakan nilai tambah dengan orientasi komersial, mengambil keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat.

Capable (Berkemampuan)
Dikelola oleh pemimpin dan pekerja yang profesional dan memiliki talenta dan penguasaan teknis tinggi, berkomitmen dalam membangun kemampuan riset dan pengembangan.


Struktur organ:
Lihat klik disini

SDM
Pengembangan SDM difokuskan kepada penciptaan pekerja yang profisien, profesional, berkomitmen, berdedikasi dan berorientasi bisnis.
Untuk mencapai hal tersebut di atas, Perusahaan telah menetapkan strategi korporat berikut untuk pengembangan SDM:
• Mengimplementasikan pengembangan pekerja yang terorganisasi dan konsisten sehingga para pekerja memiliki kompetensi, ketrampilan, dedikasi, kinerja dan produktivitas yang tinggi.
• Memberikan penghargaan dalam bentuk kesejahteraan dan remunerasi yang kompetitif serta memberikan perlindungan kepada pekerja sesuai dengan standar perusahaan migas di Indonesia dan peraturan yang berlaku.
• Menciptakan dan mengembangkan hubungan industri yang aman untuk menciptakan suasana yang harmonis dan nyaman guna mendukung produktivitas yang tinggi
Strategi korporat ini menjadi dasar untuk pengimplementasian program pengembangan SDM.

Perusahaan memiliki keyakinan bahwa pengembangan SDM merupakan investasi jangka panjang sehingga Perusahaan memiliki komitmen terhadap program pengembangan yang sistematik dan berkelanjutan untuk mengantisipasi perubahan kebutuhan bisnis.

Perusahaan telah mengimplementasikan proses rekruitmen dan seleksi pekerja yang transparan guna memperoleh ahli dan lulusan Sarjana baru untuk regenerasi. Proses rekruitmen dan seleksi awal dilaksanakan melalui pihak ketiga yang independent seperti Universitas Indonesia, Universitas Gadjah Mada dan Universitas Padjadjaran.

Melanjutkan kebijakan tahun 2001, Perusahaan telah mengembangkan sistem dan program manajemen karir berdasarkan kemampuan dan kinerja (merit system). Program dan sistem tersebut diharapkan dapat meningkatkan efektifitas dan transparansi dalam pengembangan karir pekerja Pertamina di masa mendatang.
Untuk menciptakan budaya perusahaan yang mendukung proses transformasi, Perusahaan telah melakukan program sosialisasi untuk Nilai-nilai unggulan yang dikenal dengan FIVE-M (Focus, Integrity, Visionary, Excellence and Mutual Respect).

Untuk pengukuran kinerja, Perusahaan menggunakan Ukuran Kerja Terpilih dan Indeks Produktivitas. Pengukuran ini meningkatkan pengembangan yang berkelanjutan untuk mempercepat pencapaian status sebagai perusahaan bertaraf internasional.


Sumber : PT Pertamina (Persero) Corporate Website

KIAT UMUR PANJANG ALA JEPANG

Berapa usia pria tertua di dunia ?
dan apa kiat umur panjangnya
Ternyata pria tertua di dunia adalah orang Jepang.

Orang-orang Asia Timur memang dikenal memiliki umur yang relatif panjang dibandingkan bangsa lainnya di dunia. Terbukti, seorang pria tertua di dunia terdapat di Jepang. Pria tersebut kini merayakan ulang tahunnya (ultah) ke-113 tahun.

Pria tertua di dunia itu bernama Tomoji Tanabe dan tinggal di selatan Jepang. Tanabe dilahirkan pada 18 September 1895. Di acara ultah tersebut Tanabe juga mendapatkan hadiah, bunga dan uang tunai USD1.000 dari pejabat di Miyakonojo sebagai tempat tinggal Tanabe.

Dalam permintaan di hari ulang tahunnya, pria ini justru menginginkan hidup lebih lama lagi. "Saya ingin hidup lima tahun lagi di dunia," kata Tanabe kepada wartawan.

Ucapan Tanabe itu sebenarnya penurunan, karena sebelumnya dia pernah mengungkapkan ingin hidup di dunia selama-lamanya.

Mantan pegawai survei di Jepang ini kini tinggal bersama anak dan menantu perempuan. Saat ini Tanabe dalam kondisi yang bisa dikategorikan baik. Dia biasa bangun pagi hari lalu membaca koran. Kemudian, dia mengambil segelas susu pada siang hari dan memakan beberapa makanan dengan porsi rendah.

Tapi yang menjadi kunci kesehatannya adalah dia menghindari alkohol dan sangat benci dengan rokok.

Setiap hari Selasa kemarin, Tanabe bangun lebih pagi dari biasanya untuk sarapan dan pergi menuju kantor pemerintahan setempat dan bertemu dengan wartawan di kediamannya, setelah itu.

Jepang memang termasuk negara dengan ekspektasi orang hidup lebih tinggi dibandingkan negara lain. Untuk pria, negara Sakura itu memperkirakan pria di sana bisa hidup hingga 79 tahun dan wanita mencapai 89 tahun. Panjang umurnya warga negara Jepang ini tak lepas dari kebiasaan mereka melakukan diet dan memakan ikan.


Sumber : okezone

IHSG TERBANTING, SEBUAH PELUANG ATAU PETAKA ?

Hari-hari belakangan Bursa Indonesia gonjang-ganjing. Dalam lima hari terakhir, Indeks Harga Saham Gabungan (IHSG) di Bursa Efek Indonesia (BEI) melorot 218 poin atau setara dengan 10,78%.

Meski di bawah bayang-bayang tren penurunan, sebetulnya pada pembukaan pasar Senin pekan lalu, indeks mampu menjungkalkan prediksi sebagian analis. Terbukti, indeks sempat rebound 41 poin ke level 2.063, ketika sesi perdagangan pertama dibuka. Dampak pengambilalihan dua perusahaan pembiayaan rumah di Amerika Serikat, Fannie Mae dan Freddie Mac, rupanya memberikan andil tak sedikit atas bergairahnya bursa-bursa di Asia, tak terkecuali bursa Tanah Air.

Kali ini, lantai bursa memang babak belur. Optimisme yang selama ini tumbuh di pasar finansial pun goyah. Coba tengok kapitalisasi market yang dimiliki BEI. Jika per 1 September lalu posisinya masih di angka Rp 1.718 trilyun, dua minggu kemudian melorot hingga Rp 1.443 trilyun. Bahkan, dalam sepekan lalu saja, kapitalisasi market di BEI menurun Rp 180 trilyun.

Hampir semua pelaku pasar tak menyangka kejatuhan pasar modal kita sedalam itu. Maklum, sepanjang 2007, lantai bursa kita terasa gegap gempita. Tahun lalu, indeks mencapai rekor pertumbuhan 52%, sekaligus terbesar sepanjang empat tahun terakhir. Prestasi ini hanya bisa dikalahkan pasar saham Cina. Tak kurang dari Menteri Koordinator (Menko) Perekonomian, yang ketika itu masih dijabat Boediono, menyatakan optimismenya.

Optimisme itu terus berlanjut manakala di awal tahun indeks sempat menyentuh angka 2.830 (9 Januari 2008). Itu berarti, pada saat ini, posisi indeks kita tergerus hampir 1.000 poin selama sembilan bulan terakhir.

Direktur Utama BEI, Erry Firmansyah, pun sepakat bahwa anjloknya indeks bukan lantaran fundamental ekonomi Indonesia terpuruk. Menurut dia, tak ada masalah pada pasar modal Indonesia. "Sentimen ini lebih banyak dipengaruhi faktor eksternal," katanya.

Erry justru menyarankan agar investor lokal memanfaatkan kondisi ini dengan membeli saham-saham yang kini dibanderol dengan harga murah. Namun pintu masuk bagi investor lokal itu mesti dilalui secara hati-hati. "Cari saham-saham yang faktor eksternalnya minim," analis Adrian menambahkan. Selain itu, investor pun mesti cerdik memilih emiten yang fundamentalnya terbilang oke.

Tak dimungkiri, faktor eksternal tampaknya masih menjadi faktor dominan rentetan kebangkrutan indeks pada pekan ini. Kali ini, giliran kabar dari Lehman Brothers yang jadi pemicu. Bank investasi terbesar keempat di “negeri Paman Sam” itu mengumumkan diri akan mendaftarkan kebangkrutan perusahaannya dalam waktu dekat. Berita ini pun langsung membuat bursa-bursa utama dunia ikut termehek-mehek. Tutupnya pasar saham Hong Kong, Jepang, dan Korea pada Senin lalu karena libur nasional membuat indeks makin tidak bisa menahan gejolak eksternal.

Gonjang-ganjing pasar modal itu memaksa Menteri Keuangan, Sri Mulyani, ikut bicara. Pemerintah, katanya, berharap agar investor tidak menanggapi gonjang-ganjing pasar modal dalam negeri ini secara berlebihan. "Kita tetap waspada dan hati-hati, tapi jangan panik," ujar Sri Mulyani, yang merangkap sebagai Menko Perekonomian.

Sri Mulyani juga meyakinkan bahwa pada saat ini, secara makro, keadaan dan likuiditas ekonomi Indonesia tetap terjaga. Pada saat ini, fundamental ekonomi Indonesia tidak berbeda. Karena itu, Sri Muyani optimistis, kondisi ini segera berlalu. "Bahkan, saya perkirakan, pertumbuhan ekonomi akan lebih baik," ia menambahkan.

Optimisme yang disuarakan Sri Mulyani sah saja, seperti optimisme yang diembuskan Menko Boediono pada awal tahun lalu. Masalahnya, seberapa lama pemerintah bisa menjaga optimisme itu bila asing terus menggerogoti pasar kita?

Yah inilah bursa, selalu ada yang untung dan ada yang buntung.


Sumber : Majalah Gatra

Boneka Barbie Jolie Dihargai Rp. 33 Juta

Siapa tak kenal pemeran Lara Croft, bintang film ‘Wanted’, Angelina Jolie. Kini Jolie dilelang, Eitss, tunggu dulu, ini bukan sosok Jolie asli. Namun boneka Barbie mirip Angelina Jolie.

Sebuah boneka barbie Jolie dilelang di situs eBay. Boneka aktris seksi itu sukses terlelang dengan harga 2.000 poundsterling atau sekitar Rp 33 juta. Boneka barbie aktris 33 tahun itu dibuat oleh seniman Amerika, Noel Cruz. Boneka yang terlelang itu bukan pertamakalinya dibuat Noel. Sebelumnya ia juga membuat beberapa boneka Jolie lain.

Di boneka yang terlelang itu, Jolie dibuat cantik dengan hidung mancung, bibir seksi dan rambutnya yang cokelat. Orang yang membeli boneka tersebut memutuskan untuk menambahkan tato supaya tambah mirip dengan Jolie asli.

Yaa.., inilah harga sebuah nama. Merek atau nama Angelina Jolie telah membuat pembelinya dengan bangga mengeluarkan kocek Rp 33 juta. Sebuah ilustrasi yang menggambarkan betapa merek mempunyai sisi emosional yang begitu dominan bagi pecintanya.


Sumber : wordpress.com/infotainment

PROFIL PERTAMINA - PART 1

PERTAMINA adalah perusahaan minyak dan gas bumi yang dimiliki Pemerintah Indonesia (National Oil Company), yang berdiri sejak tanggal 10 Desember 1957 dengan nama PT PERMINA. Pada tahun 1961 perusahaan ini berganti nama menjadi PN PERMINA dan setelah merger dengan PN PERTAMIN di tahun 1968 namanya berubah menjadi PN PERTAMINA. Dengan bergulirnya Undang Undang No. 8 Tahun 1971 sebutan perusahaan menjadi PERTAMINA. Sebutan ini tetap dipakai setelah PERTAMINA berubah status hukumnya menjadi PT PERTAMINA (PERSERO) pada tanggal 17 September 2003 berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 tahun 2001 pada tanggal 23 November 2001 tentang Minyak dan Gas Bumi.

PT PERTAMINA (PERSERO) didirikan berdasarkan akta Notaris Lenny Janis Ishak, SH No. 20 tanggal 17 September 2003, dan disahkan oleh Menteri Hukum & HAM melalui Surat Keputusan No. C-24025 HT.01.01 pada tanggal 09 Oktober 2003. Pendirian Perusahaan ini dilakukan menurut ketentuan-ketentuan yang tercantum dalam Undang-Undang No. 1 tahun 1995 tentang Perseroan Terbatas, Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1998 tentang Perusahaan Perseroan (Persero), dan Peraturan Pemerintah No. 45 tahun 2001 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1998 dan peralihannya berdasarkan PP No.31 Tahun 2003 "TENTANG PENGALIHAN BENTUK PERUSAHAAN PERTAMBANGAN MINYAK DAN GAS BUMI NEGARA (PERTAMINA) MENJADI PERUSAHAAN PERSEROAN (PERSERO)"

Sesuai akta pendiriannya, Maksud dari Perusahaan Perseroan adalah untuk menyelenggarakan usaha di bidang minyak dan gas bumi, baik di dalam maupun di luar negeri serta kegiatan usaha lain yang terkait atau menunjang kegiatan usaha di bidang minyak dan gas bumi tersebut.

Adapun tujuan dari Perusahaan Perseroan adalah untuk:
1. Mengusahakan keuntungan berdasarkan prinsip pengelolaan Perseroan secara efektif dan efisien.
2. Memberikan kontribusi dalam meningkatkan kegiatan ekonomi untuk kesejahteraan dan kemakmuran rakyat.

Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut, Perseroan melaksanakan kegiatan usaha sebagai berikut:
1. Menyelenggarakan usaha di bidang minyak dan gas bumi beserta hasil olahan dan turunannya.
2. Menyelenggarakan kegiatan usaha di bidang panas bumi yang ada pada saat pendiriannya, termasuk Pembangkit Listrik Tenaga Panas Bumi (PLTP) yang telah mencapai tahap akhir negosiasi dan berhasil menjadi milik Perseroan.
3. Melaksanakan pengusahaan dan pemasaran Liquified Natural Gas (LNG) dan produk lain yang dihasilkan dari kilang LNG.
4. Menyelenggarakan kegiatan usaha lain yang terkait atau menunjang kegiatan usaha sebagaimana dimaksud dalam nomor 1, 2, dan 3.

Sesuai dengan ketentuan dalam Undang-Undang MIGAS baru, Pertamina tidak lagi menjadi satu-satunya perusahaan yang memonopoli industri MIGAS dimana kegiatan usaha minyak dan gas bumi diserahkan kepada mekanisme pasar.

Tata Nilai Pertamina:
Clean (Bersih)
Dikelola secara profesional, menghindari benturan kepentingan, tidak menoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas. Berpedoman pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik.

Competitive (Kompetitif)
Mampu berkompetisi dalam skala regional maupun internasional, mendorong pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan menghargai kinerja

Confident (Percaya Diri)
Berperan dalam pembangunan ekonomi nasional, menjadi pelopor dalam reformasi BUMN, dan membangun kebanggaan bangsa

Customer Focused (Fokus Pada Pelanggan)
Beorientasi pada kepentingan pelanggan, dan berkomitmen untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan.

Commercial (Komersial)
Menciptakan nilai tambah dengan orientasi komersial, mengambil keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat.

Capable (Berkemampuan)
Dikelola oleh pemimpin dan pekerja yang profesional dan memiliki talenta dan penguasaan teknis tinggi, berkomitmen dalam membangun kemampuan riset dan pengembangan.


Agenda Transformasi Pertamina:
Perubahan Paradigma Manajemen dan Sumberdaya Manusia.
Transformasi Kegiatan Usaha di Sektor Hulu sebagai Penghasil Pendapatan Utama Perusahaan.
Transformasi Kegiatan Usaha di Sektor Hilir sebagai Ujung Tombak Perusahaan dalam Interaksi dengan Konsumen.
Transformasi Restrukturisasi Korporat: Keuangan, SDM, Hukum, IT, dan Administrasi Umum, termasuk Penanganan Asset.

Hasil yang diinginkan dari Transformasi Pertamina adalah:
Pertamina ke depan sebagai perusahaan panutan (role model) di Indonesia
Hasil - hasil yang dicapai, perbaikan berkesinambungan yang dilakukan sejak Juli - 31Desember 2006 diantaranya:
Gelombang pertama dari 27 Breakthrough Projects (proyek-proyek terobosan) dalam 100 hari menghasilkan pendapatan tambahan kurang lebih USD 15 juta

Identifikasi potensi penurunan biaya sebesar Rp 2 trilyun dalam supply chain melalui peningkatan efisiensi distribusi BBM

5 SPBU telah mencapai standard “Pertamina Way”, sesuai dengan sertifikasi BVI (Biro Veritas Indonesia), dengan target dapat mengimplementasikan “Pertamina Way” di 100 SPBU di DKI dan sekitarnya pada bulan Maret 2007

Roll out jaminan kualitas dan kuantitas di SPBU. Program tersebut telah diimplementasikan di 5 SPBU percontohan dan nilai yang dihasilkan jika program tersebut selesai akan mencapai Rp. 800 milyar

Kerjasama dengan berbagai perusahaan minyak dan gas dunia; diantaranya telah membawa berbagai hasil, misalnya pembangunan lube oil plant di Dumai dengan SK Corp, joint-bidding di sektor hulu dengan Statoil, kerjasama di bidang aviasi dengan Shell.

Hasil dari Breakthrough Projects (Proyek-proyek terobosan) gelombang pertama yang sukses hingga saat ini antara lain:

1. Perolehan US$ 11 s/d. 11.5 juta dari Pengembangan pondok tengah:
First oil production dapat dilakukan 2 bulan lebih awal dari rencana awal berdasarkan POD yang telah disetujui oleh BP Migas.
Produksi rata-rata 1.500 BOPD sejak tanggal 9 Agustus 2006 dan 3.000 BOPD sejak 24 Oktober 2006.

2. Mengurangi depot kritis.

3. Perolehan US$ 2.5 s/d. 2.8 juta dari pengolahan LSWR ke RCC/FC:
Pengiriman dan pengolahan LSWR selama bulan Agustus sampai dengan Oktober 2006 rata-rata mencapai 209 MB per bulan (lebih dari target 200 MB perbulan).

4. Perolehan Rp. 3 s/d. 3.5 Milyar penghematan dari transportation loss control:
Target penurunan transportation loss dari 0.15 % menjadi 0.1% (20 kapal)

Sumber : PT Pertamina (Persero) Corporate Website

UNGGUL ATAU LEWAT - PART 3 (Finish)

Bagaimana cara melakukan perubahan? Macam-macam cara yang bisa diambil. Antara lain adalah make sure bahwa semua orang tersebut mengerti kenapa harus berubah,tahu juga jawabannya kalau mau berubah, untungnya buat mereka itu apa. Hal-hal itu seringkali tidak dilakukan oleh perusahaan ketika mereka mau berubah.

Apakah itu cukup? Ternyata belum. Karena kelima hal ini harus dibandingkan dengan kondisi-kondisi yang terjadi di eksternal organisasi. ” Market sekarang seperti apa, customer, competition seperti apa. Tiga hal ini akan mempengaruhi sekali terhadap change ini. Seringkali mereka nggak tahu yang tiga di luar tadi”.

Sementara itu, Meitriani Dian Utami, HR consultant dari Mercer mengatakan bahwa beberapa hal yang harus diperhatikan agar perubahan dapat berjalan dengan baik, yaitu:
1.Pengambilan keputusan dalam hal Visi dan strategi, kecepatan dan kualitas pengambilan keputusan, partisipasi dan desentralisasi
2.Pelaku organisasi (People) dalam hal Capabilities / kemampuan, Experience/ pengalaman, Training & education dan demografi
3.Proses Kerja dalam hal alur kerja, urutan aktivitas, kesalingtergantungan antar unit kerja.
4.Struktur Organisasi dalam hal pembagian Roles and responsibilities, design suatu job atau posisi, Reporting line, spesifikasi goal (tujuan) dan performance management
5.Informasi dan pengetahuan dalam hal mekanisme dan alur komunikasi, pertukaran informasi, penggunaan dan pembuatan system informasi
6.Reward /penghargaan bisa dalam bentuk moneter maupun non moneter, bersifat jangka panjang atau pendek, kesempatan perbaikan karir

Wanita ini juga melihat ada beberapa kendala yang harus diantisipasi oleh organisasi ketika menjalani proses perubahan.
Pertama adalah kesiapan internal organisasi dalam melakukan perubahan, baik dari sisi pemimpin maupun pelaku organisasi (people).
Kedua, Kendala komunikasi dimana dalam suatu perubahan strategi pasti akan melibatkan pelaku organisasi dalam hal ini adalah people. Oleh karena itu informasi yang akan di sampaikan pun harus sesuai dengan peran pelaku organisasi dan apa saja yang perlu di komunikasikan serta kepada siapa saja informasi tersebut akan di sampaikan harus di identifikasi dengan benar.
Kendala ketiga adalah involvement. “Siapa saja yang akan terlibat dalam perubahan tersebut dan apa saja peran yang di harapkan dalam melakukan perubahan sering tidak di perhatikan”, timpal Utami.

Di lain pihak, Handry menilai kendala yang sering muncul adalah yang berkaitan dengan faktor eksternal yang terjadi di luar organisasi. ”Seringkali perusahaan nggak tahu atau merasa dia tahu tapi terlena dengan keberhasilan masa lalu. Sehingga eksternal ini dia nggak siap untuk melakukan apapun. Misalnya, customer harus ditempel, harus diketahui dengan benar. Kan ada dua hal yang customer inginkan. Pertama, benefit buat mereka dari produk yang kita tawarkan, lalu ada value yang mereka dapatkan. Seringkali ini nggak mereka ketahui.”

”Yang kedua, kendala di salah satu elemen. Tapi yg paling sering terjadi adalah people acceptance dan time. Mereka nggak jelas kapan mau berubahnya, telat seringkali, atau mereka nggak pikirin bahwa people harus accept terhadap perubahan yang mereka lakukan. Semua elemen ini harus berkait satu sama lain, nggak bisa ditinggalin”, imbuhnya.

Sumber : portalHR

KEHATI-HATIAN DALAM BISNIS FRANCHISE

Bila franchisor berjanji bisa membukukan BEP dalam waktu singkat jangan langsung dipercaya. Perlu kehati-hatian dalam memilih franchise yang prospektif. Apa saja yang perlu diperhatikan dlam bisnis waralaba ?

Bisnis harus melahirkan profit. Prinsip itulah yang harus dipegang oleh para franchisee atau pembeli waralaba dalam menentukan pilihannya. Jangan pernah terkecoh oleh manisnya janji-janji para franchisor. Tetapi bukan berarti Anda harus mengedepankan kecurigaan yang berlebihan. Franchise terbukti banyak memberikan keuntungan terhadap para investornya. Hanya saja kejelian perlu dimiliki oleh para calon investor.

Sinyalemen Ketua Asosiasi Franchise Indonesia (AFI), Anang Sukandar perlu menjadi perhatian para franchisee. Disebutkan, dari 129 franchise lokal, hanya 15%-nya saja yang franchiseable atau memenuhi syarat sebagai franchise. Sisanya belum bisa dikategorikan sebagai usaha franchise tetapi sudah mengklaim sebagai usaha waralaba. Mereka ini baru bisa dimasukkan sebagai business opportunity.

Lalu apa yang harus menjadi pegangan bagi franchisee dalam memilih waralaba? Secara instan, ada dua hal yang perlu menjadi perhatian para franchisee sebelum membeli sebuah usaha franchise. Pertama, usaha yang difranchisekan tersebut harus sukses dahulu. Bagaimana membuktikannya? Sebuah usaha franchise bisa dikategorikan sukses dapat dibuktikan dengan neraca keuangan rugi laba. Bisa juga dibuktikan dengan kasat mata lewat jumlah customer, misalnya antrian pelanggan di counter usaha tersebut.

Kedua, usaha tersebut memiliki keunikan atau differensiasi. Kunikan yang dimiliki usaha tersebut untuk membedakan dengan usaha-usaha lainnya yang sejenis di industrinya. Mengapa keunikan ini penting? Karena keunikan ini menjadi nilai tambah yang akan menjadi daya tarik bagi customer. Keunikan bisa ditentukan dari produknya, bisa juga lewat layanannya. Sekedar contoh, gado-gado yang menambah bumbunya dengan kacang mede akan berbeda dengan bumbu kacang tanah saja. Jadi, tambahan kacang mede tersebut akan menambah nikmat rasa bumbu gado-gado. Itulah keunikan atau differensiasi.

Lainnya yang juga penting diperhatikan oleh para franchisee adalah usaha franchise yang ditawarkan tersebut harus mempunyai sistem dan standar operasional yang baku. Konsep ini pun implementasinya harus sudah teruji di lapangan, tidak hanya sekedar teori. Maka, tidak salah jika calon investor mencoba untuk mengenal dapur operationalnya secara dalam.Yang tidak kalah penting, franchisee juga perlu mengenal program pemasaran dari franchisor. Program pemasaran ini berkaitan erat dengan masa depan usaha menghadapi tingkat persaingan di industrinya. Program pemasaran franchisor tidak bisa diabaikan begitu saja karena menyangkut upaya untuk meningkatkan awareness dan image brand dari waktu ke waktu.


Investigasi

Sekali lagi, kehati-hatian menjadi factor penting bagi franchisee dalam memilih franchise untuk menghindari kegagalan di masa depan. Sekarang ini, perkembangan usaha franchise sangat pesat dan terus tumbuh seperti cendawan di musim hujan. Tetapi, data yang ada menunjukkan peluang sukses waralaba baru 60%. Fakta tersebut kalah jauh dibandingkan dengan di Amerika yang peluang suksesnya di atas 90%. Karena itu, franchisee perlu melakukan investigasi terhadap usaha yang diliriknya sebelum memutuskan untuk membelinya.

Investigasi yang perlu dilakukan para franchise menyangkut, pertama, kredibilitas dan akuntabilitas franchisor serta bisnis franchise-nya. Mengapa ini perlu dilakukan? Setidaknya untuk mendapatkan jawaban yang lebih pasti bahwa usaha yang akan dibeli itu bisa diandalkan. Caranya, periksa reputasi perusahaan tersebut dan nama-nama pemegang sahamnya. Para franchisee bisa mengusut dan menanyakan siapa para CEO-nya, latar belakang mereka dan bagaimana komitmen mereka terhadap usahanya itu. Jika mereka termasuk yang hit and run, sebaiknya ditinggalkan saja.

Kedua, Franchisee juga perlu mengetahui secara jeli struktur organisasi dari perusahaan franchise dan fungsi dari bidang masing-masing. Kenapa ini perlu? Perusahaan yang tidak solid, sudah pasti tidak akan bisa bertahan lama. Nah, kekompakan sebuah perusahaan bisa dilihat dari struktur organisasinya dan staf-stafnya yang mengisi pos masing-masing bagian. Mereka yang mengisi pos-pos di setiap bagian struktur organisasi tersebut yang akan membantu dan memberikan support kepada para franchisee. Jika tidak solid dan tidak kapabel, bagaimana mungkin bisa memberikan advice kepada para franchisee.

Ketiga, jangan hanya mengandalkan investigasi dari luar, lakukan juga dari dalam perusahaan franchisor. Langkah ini perlu dilakukan untuk mengukur klaim yang dilakukan franchisor kepada para investornya. Caranya, datangi perusahaan franchisor, amati suasana dan keadaan di perusahaan tersebut. Cobalah berbicara dengan para staf di perusahaan tersebut untuk mengetahui sistem bantuan yang akan diberikan nantinya.

Keempat, cari tahu siapa saja para franchisee dari usahan tersebut dan berdialoglah dengan mereka. Sebab, dari mereka ini informasi bisa didapat lebih objektif, sekaligus untuk mendapatkan data penjualan dan kemungkinan keuntungan yang bisa diraih. Jika ada mantan franchisee dari usaha ini, perlu juga dikejar untuk mengetahui sebab-sebab pemutusan hubungan.

Kelima, bandingkan dengan dua atau tiga usaha franchise sejenis atawa kompetitornya untuk mendapatkan perbandingan yang lebih objektif sebelum memutuskan membelinya. Bisa jadi, punya kompetitor usaha franchise tersebut jauh lebih baik.

Terakhir, cari second opinion dari sang ahli atau para konsultan franchise sebelum memutuskan membeli waralaba. Pendapat para ahli ini bisa menjadi panduan paling sempurna untuk menghindari berbagai kemungkinan yang tidak diinginkan, baik menyangkut hukum, brand peruahaan maupun peluang bisnisnya.


Sumber : Majalah Franchise

UNGGUL ATAU LEWAT - PART 2

Seperti yang telah dikupas pada artikel manajemen sebelumnya mengenai competitive advantage, maka kali ini menyajikan lima elemen yang membentuk competitive advantage berikut :

Lima Elemen:

Untuk melakukan perubahan dalam menggapai competitive advantage, Handry menjelaskan bahwa perusahaan harus terlebih dahulu melakukan assessment terhadap lima elemen yang ada di internal organisasi.

Pertama adalah time atau waktu. ”Which is time to change. Dia harus tahu kapan harus berubah dan seberapa cepat dia harus berubah. Karena seringkali ketika perusahaan ingin berubah, karena dia lama mengerjakannya, kompetitor udah duluan”.

Kedua adalah visi atau which is where to change. ”Berubahnya mau kemana, kearah apa berubahnya. Dan visi itu bisa dibagi-bagi milestone-nya. Misalnya 2 tahun lagi begini, 5 tahun lagi, 10 tahun lagi bagaimana, itu harus jelas arah perubahannya.”

Ketiga adalah strategy atau what to change. Menurut Handry, dalam menjalankan strategy ini apa yang mau diubah dari sekian banyak hal. ”Kan kalau mau mengubah faktornya macam-macam: strategi marketing, organisasi, HR system, financial, macam-macam. Nah dia harus punya strategy yang jelas yang mana yang mau diubah duluan. Dan seberapa jauh mau diubah. Ini harus jelas dan dia harus punya toolsnya untuk itu.”

Elemen keempat adalah leadership. Dalam hal ini yang harus diperhatikan adalah how to become a change agent. Karena tak bisa dipungkiri bahwa untuk mencapai competitive advantage, sebuah organisasi harus punya leader yang kuat. ”Jadi leader seperti apa yang dibutuhkan untuk bisa mengubah perusahaan ini? Dia harus memiliki energy, dia punya semangat, visi, dia mampu mengenergikan orang lain, punya kemampuan untuk mengambil keputusan dan dia mampu meng-execute. Nah leader yang seperti itu yang mampu menjadi change agent”, kata Handry menjelaskan.

Sementara itu elemen terakhir adalah people acceptance atau bagaimana membuat orang-orang yang ada di perusahaan tersebut mau menerima terhadap perubahan yang dilakukan. ”Ini bagian yang paling berat nih. Karena kalau strategi bisa dipelajari, bisa contoh dari organisasi lain, leader kalau nggak kuat bisa hire dari tempat lain, timing juga bisa diset up. Tapi people acceptance, it is about culture. Nah orang itu harus tahu juga perubahan yang mau dia lakukan bisa di accept oleh orang lain yang ada di perusahaan.”


Sumber : portalHR